レガシー・ビジネスに学ぶブランド改革 How Legacy Businesses Are Reinventing Themselves
今回の記事は「レガシー・ビジネスに学ぶブランド改革」という内容です。さていったいどのような内容なのでしょうか。
今回のポッドキャストです。お聴き下さい。
本日のSentence
Established companies must also change their ways to stay strong and ready for the future.
老舗企業も変化を恐れずに取り組むことで、強さを保ち、未来に備えることができるのである。
ボキャブラリー
| Innovation | noun | 新しいアイデア・方法・製品を生み出し導入して、改善や変革をもたらすこと |
|---|---|---|
| Challenge | verb | 誰かや何かに疑問を投げかけ、反対し、対抗し、しばしばその地位や優位性を危険にさらすこと |
| Visible | adj | 見える、またははっきりと認識できる |
| Especially | adv | 特に、とりわけ；通常よりも強調して |
| Cut the cord | phrasal verb | 従来の仕組みに依存するのをやめ、新しい独立したモデルに移行する（特にケーブルテレビをやめて配信サービスに移行する場合によく使われる） |
日本語訳
「イノベーション」と聞くと、多くの人はスタートアップを思い浮かべるだろう。確かに、新しいアイデアの多くは若い企業から生まれる。しかし、Fast Companyが指摘するように、長年続く企業の中にも、新しい改善の道を見つけているところがある。
長年、スターバックスはコーヒー業界のリーダーだった。だが近年、その地位は中国のラッキンコーヒーや国内のライバルたちに脅かされている。2024年8月、スターバックスは新CEOとしてブライアン・ニコルを迎え入れた。以前、チポトレやヤム・ブランズを率いて成功を収めた人物であり、会社は彼の手腕に再建を託した。
それ以来、特に顧客体験の面で変化が見られる。店舗はかつて雑然としており、行列が長く、接客の質も下がっていた。ニコルは新しいルールを導入した。バリスタは制服を着用し、顧客はおかわり無料、クリームはセルフサービスになった。また、北米の店舗デザインを刷新し、座席数を増やす計画も進めている。
ウォルマートも変化している。以前は地方や低所得層の買い物客が中心だったが、今では節約志向の富裕層をも引きつけている。ラトリース・ワトキンスの下で、ウォルマートはアップル、ソノス、ナイキのエアジョーダンといった高級ブランドを取り扱い、より高級路線へと進化した。さらに、Z世代向けの「No Boundaries」や10代前半の若者向けの「Weekend Academy」など、特定の層を狙った自社ブランドを展開。食品分野でも「Bettergoods」という新ブランドを立ち上げた。その成果は明確で、2024年7月から9月の間、年収10万ドル以上の顧客が市場成長の75％を占めたという。
約50年の歴史を持つスポーツ専門局ESPNも革新に挑んでいる。会長ジミー・ピタロは「コードカット」を決断し、新しいストリーミングサービスを開始しました。月額30ドルで、ケーブルを契約していない6,000万世帯以上をターゲットにしている。
これらの事例が示すのは、イノベーションはスタートアップだけのものではないということだ。老舗企業も変化を恐れずに取り組むことで、強さを保ち、未来に備えることができるのである。
【テーマ】How Legacy Businesses Are Reinventing Themselves / レガシー・ビジネスに学ぶブランド改革
changing the styles is not easy but it will make a great experience and a good result in the future.
Ling-established company has the right to change their style and make it more comfortable and attractive. Even if it doesn’t suit ling stayed employee engagement.
（日本語訳：スタイルを変えるのは簡単ではありませんが、将来、体験を良くし、良い結果につながると思います。長く続く老舗企業には、たとえ長年勤める従業員のエンゲージメントに合わない部分があっても、自社のスタイルをより快適で魅力的なものに変える権利があるはずです。）
変化変革への抵抗は過去の成功体験が濃いほど強いですが、「Who cares」な推進と、コミュニケーションを通じた「仲間づくり」な推進の両輪があったからこその実現だと思います。仲間となる従業員がいないとその後の事業継続もうまくいかないでしょうし。「絶えず変化し続けていくこと」を改めて感じるトピックでした。
ちーみーさんのコメントの「風のマジム」——実話を基にした原田マハさんの書籍の映画化ですね。「マジム＝真心」、今回のトピックにシンクロするタイトル。まずは読んでみます。ご紹介ありがとうございます！
ウォルマートの事例は日本でも見られる動きで、「価格競争」と「価値競争」の二極化はしばらく続くのではないかと思います。中間層の家計が厳しい中で、支出を抑えつつも特定分野にはお金をかける。
Former CEO in our company often told us the difference between innovation and renovation. He mentioned an electric fan that change from a paper fan would be innovation. But an electric fan with timer wouldn’t be innovation but renovation. Certainly as this article explained, changes in our environment or needs might generate new products or services.
（日本語訳：以前の当社のCEOは、イノベーションと改良の違いをよく語っていました。うちわが電気扇風機に変わるのはイノベーションだが、タイマーが付いた扇風機はイノベーションではなく改良だ、と。この記事が述べるように、環境やニーズの変化が新しい製品やサービスを生み出すのだと思います。）
何も変わらないでいることは後退を意味するのかもしれません。小さな改善の繰り返しが企業を生き生きとさせるのだと思います。
＊ エンツォ・フェッラーリの発言の混同指摘と、情熱に関する名言（伊語原文）を紹介。
I looked into the definition of innovation. Innovation means not just “invention,” but the realization of new ideas and technologies that create value for society and the market. Joseph Schumpeter identified five types: Product / Process / Market / Supply / Organizational innovation. The cases here (Starbucks, Walmart, ESPN) fit market and organizational innovation. Innovation depends on the leader’s mindset and culture transformation.
（日本語訳：イノベーションは単なる「発明」ではなく、社会や市場に価値を生む新しいアイデアや技術の実現です。シュンペーターは製品・工程・市場・供給・組織の5類型を挙げました。この記事のスターバックス、ウォルマート、ESPNは市場・組織イノベーションの例といえます。鍵はリーダーのマインドセットと企業文化の変革です。）
企業知名度は過去の実績であって未来の成功を保証しない。規模の大小は強み弱みに直結しない。企業は人の集合体なので、一人として良いと思うことを提案し、挑戦できる行動が必要。
It seems that even the most successful companies will eventually face decline. The old “100-year lifespan” notion is outdated; if the core business changes, even the same name means a new venture—the Nokia example shows this.
（日本語訳：成功している企業でもやがて衰退期を迎えます。企業の寿命は100年という通念は古く、コア事業が変われば同じ社名でも実質的には新規事業です。ノキアの例が示しています。）
慢心を戒め、変化する環境に適応するには自己客観視と謙虚さが必要。関連する過去のシグナル記事として「知的謙虚さ」や他の参考リンクを紹介。
2023-10-28 Right to Be Wrong? / 間違っていいのか？
2025-10-20 The Toy That Inspired Modern Robotics / 現代のロボット工学にインスピレーションを与えた玩具
米国の企業は新CEOの姿勢が短期間で企業体質に反映されやすい一方、日本の老舗は舵を切りにくい。スタバは顧客目線、ウォルマートやESPNは新ターゲットを見極めた戦略——冷静な現状分析と時代の流れの取り込みが重要。
「若者・馬鹿者・よそ者」が少ない老舗ではイノベーションが起きにくい。心理的安全性や挑戦を評価する制度、失敗から学ぶ文化があってこそ革新は起こる。ウォルマートやスターバックスの改革が持続するか注視したい。
読後感が上向きに。新しいことの裏にある「人の熱い気持ち」を想起。映画『風のマジム』を紹介（社内ベンチャーから自社オリジナルのお酒を実現）。地域によってはまだ劇場上映中との情報も。
日経ビジネスのパナソニック特集を引用し、停滞や“反面教師”の示唆を提示。一方で、成功企業も浮き沈みを繰り返す点を踏まえ、ドラッカーの「企業の目的は顧客の創造」へ言及。
歴史のある企業ほど変化は難しいが、経験・資源を活かせるかで長期成長が決まるだろうと予想。マクドナルドの生産性向上・モバイルオーダー、トヨタのMaaS・電池開発なども引用し、今後の成長可能性を展望。参考トピックスのリンクも併記。
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